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“盲从”是管理的最高境界
资讯动态| 浏览量:2548| 2023-12-18 |

认同度是“理性”的,认同感是“盲目”的。领袖式人物都能让人“盲从”。

我刚才是对比着一个孩子的成长,说了管理要经历的三个时期:1、管理活动实施前认同感培养;2、管理活动实施中,认同度的培养以及行为模式的形成;3、自主管理。对于管理来说,同样有类似的三个阶段。

第一阶段是雕琢阶段。雕琢阶段也是一个共同的磨难,同样的,管理者与被管理者两个人关系的基础在于雕琢阶段。这是培养下层,使其对管理者的良苦用心深信不疑非常重要的一个阶段;再然后进入到标准植入,通过一些认同活动成为习惯,使之模式化,最后达到一个自主管理的阶段。

第一个阶段是让被管理者对管理者的良苦用心深信不疑,这是很重要的。在这个阶段要培养的是深信不疑的认同感,它也是管理权威的孕育期。我把它叫做管理活动的胚胎期,就像一个孩子生下来之前,它一定有一个十月怀胎。希翼大家的管理者都有一个意识,就是大家做管理活动之前,都有一个孕育的阶段,都有一个胚胎期,这个胚胎期就是指你和他的关系的形成期。这个词很形象,所以我说当你要对生产部、品质部的管理做改善时,要提前一段时间做准备活动,去孕育管理活动实施的条件。要实施具体的管理活动,就要提前做一些准备动作了,在这个提前期内持续改善和他的关系,关注他。当然他不知道,有了这个基础之后你就开始可以实施一些管理动作了。

胚胎期,这是形象说法,什么叫胚胎?就是一切东西在这环境里开始酝酿、开始成熟。最后等管理活动实施时,变成了瓜熟蒂落的动作。就好像此时推出这个措施是瓜熟蒂落了,就像我跟他的关系到了这一步就该帮他这么做了,他就等着我做这件事了,这样推动起来就顺理成章了。

大家做得好的项目实际上都有这么一个概念在里头。客户方都会认为做这个事是应该的,事先已经铺垫好了。最关键是人际关系的铺垫,包括大家的认同感和权威。在奥特龙战法中第一个战法就是变革初期树权威,和这个是一样的,就是树权威。这个阶段,以带为主,以管为辅。所以大家到企业去不是一开始就展开管理动作,不是一开始就是罚或要求企业把权力都给你,其实没必要。

第二阶段就是管理阶段了,这是管理活动实施的主要阶段。在这个阶段,管理权威开始展开,被管理者与管理者关系开始习惯化和模式化,这是以管为主、以带为辅,认同度的形成阶段。

这个阶段要注意调整,因为如果调整不好,你们之间就会形成坏习惯。有时候管理者与被管理者也会形成坏习惯,就像父亲与儿子、家长与小孩一样,也会形成坏习惯。比如说,小孩一闹别扭你就骂,一骂他就跑,跑一次你就怕了。那么,下次你们之间的应对关系是:你一不客气他就离家出走了,一不开心他就离家出走家了,这孩子就不用管了。所以,一旦出现一次苗头你就必须止住。你觉得这件事情是不能模式化、习惯化的,那么你就要不惜一切代价去制止、去终结。为什么?因为这个习惯模式一旦形成,将给你们两的关系带来灾难性的后果。

第三个阶段:自主管理也就是充分授权阶段。把授权的理论建立在这三个阶段的基础上,老板是很容易明白的,并且也很容易操作。大家不是绝对地反对授权,或反对集权,大家谈论的是集权和授权的基础是什么?到这个时候你抓住权力不放也没必要。注意这时候,人已经被标准化了,可以授权的标准是人已经被标准化了。人还没有被标准化你就放权,相当于是引狼入室,所以得完成标准化的过程。

授权的基础是人被标准化。海尔为什么能够兼并很多企业?海尔当初不兼并是为了大力打造这种模式,结果他把人都改造得差不多了,派三个人出去就能兼并一个工厂。海尔的发展完全是靠并出来的,这一点珠三角的企业根本比不了。珠三角的很多企业都是慢慢地逐步长大,长得大了就长出很多麻烦来,它做不到模式化。

在这个基础上大家可以重新理解一些概念:一个是“企业学问”。企业学问就是价值观,企业学问就是一群人有一些共同的深信不疑的看法。大家说一个企业有没有企业学问、有没有好的企业学问,就是这个企业有没有一些东西是大家都深信不疑的。如果没有,这个企业就没有形成企业学问;如果有,不管是什么,都可以称为企业学问。

深信不疑就是认同感。所以,一个有企业学问的企业或团队,里面有些东西一定是共同的:深信不疑!这里有几个关键词:1、深信不疑;2、共同; 3、看法,也就是观点。有了深信不疑的看法,就有了共同的做法。

另一个重新认识的概念是“认同”。认同分为认同感和认同度,认同感是感性的,是一种信仰和盲从,认同感就是你说什么就是什么。认同度是理性的,它是通过不断的确认最后形成的。认同感是盲目的,所有的领袖,所有带队伍利害的人都能让人盲从,管理说得不好听一点是建立在盲从的基础上。如果每一个管理动作都要大家一起来讨论这事情值不值得做、赞不赞成就完了。

有一批人,毛爷爷一指挥打仗他们就信。毛爷爷指挥打仗,一会跑这,一会跑那,跑来跑去的,有时候既让人看不到目的,又不能对下级说明。你们看一下《长征》,这个电视剧就讲得很生动,跑得当时红军队伍中不了解毛爷爷的人就说这是干嘛啊?有些人说你不要管那么多,就跟着跑吧。跑来跑去就跑出来了。为什么?他跑的目的是调动敌人的军队。他调得他们跑来跑去,毛爷爷知道他一跑,敌人就要跑,毛爷爷跑是几万人跑,敌人跑是几十万人跑,谁跑得辛苦啊?敌人肯定辛苦啊。而且毛爷爷跑的都不是自己的地盘,一会是滇军的地盘,一会湘军的地盘,一会是中央军的地盘,搅来搅去,最后敌人就乱套了。

有一拨人对毛爷爷打仗是盲从了的。如果每打一次仗,关于该不该打?大家都来讨论一次,这个仗就不用打了。也不能完全靠命令和服从,因为完全靠命令和服从,战士跑起来,打起来都不可能有这股劲。一定是盲从,深信不疑的盲从,这不是命令式的服从而是一种深深的信赖。

所以,管理做到最后靠的是深信不疑,深信不疑就到了盲从的阶段,成为一种信仰了。哪个人会到教堂去说:你让我信上帝可以,但你必须证明上帝是存在的。如果你去教堂这么说,教堂的门就给你关了。所以,管理最终的基础是盲从。也就是说一个团队,总有一些要成为信仰的东西,不需要讨论的东西,这是一个团队最后的根本。当然这个东西不容易形成,就像毛爷爷打仗的引导思想、理念是通过很多战役证明成功的,最后是感性和理性的结合。

4.企业人心再造(定稿)_78.jpg

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